Qu’est-ce qui signifie aujourd’hui planifier l’horizon 2030 lorsque la technologie change chaque mois ? C’est là la préoccupation exprimée par la deuxième édition de l’Espace CIOs #THINKINCOLORS, le forum impulsé par ENCAMINA pour réunir les responsables technologiques dans un environnement de conversation ouverte et confidentielle. À cette occasion, la séance a eu lieu avec la participation de María Vázquez, directrice des solutions chez Microsoft Espagne, qui a ouvert le débat avec une réflexion sur la façon d’imaginer et de gouverner l’avenir des organisations dans un contexte marqué par l’intelligence artificielle.
À partir de cette question initiale, les DSI de différents secteurs comparent leurs expériences en matière de stratégie, de gouvernance technologique, de talent, de productivité et d’adoption de l’IA. Même les réalités de vos organisations sont différentes, beaucoup de défis qui décrivent des résultats étonnamment similaires.
Planifier une grande place quand tout se passe
L’une des tâches les plus récurrentes au cours de la session a été la difficulté de maintenir des plans stratégiques en cinq ans dans un environnement qui a évolué à grande vitesse. Les participants coïncident avec le fait que les organisations ont besoin d’une direction claire, mais aussi des structures capables de réviser les priorités avec la plus grande fréquence qui était habituelle il y a un an.
Plus vous souhaitez anticiper avec précision la technologie qui domine le marché au cours d’une décennie, diverses interventions répondent à la nécessité de développer des capacités d’adaptation. La formation, la culture, la capacité d’expérimentation et le développement de certains éléments qui apparaissent de manière récurrente dans la conversation.
« Nous ne sommes pas intéressés par la technologie comme celle-ci ; l’important n’est pas un paradoxe. Les entreprises qui ne se trouvent pas dans le secteur de l’IA tendront à un énorme potentiel de compétitivité au sein d’un an », envoyez un des assistants.
L’intelligence artificielle est présente dans toute la conversation, même si elle n’a pas une perspective technologique comme celle de son application pratique. Divers CIO coïncident avec le fait que les outils disponibles offrent une capacité de transformation suffisante et que le projet est maintenant en train de travailler sur des processus concrets de négociation.
L’automatisation des tâches administratives, la création de logiciels assistés par les agents, la gestion de la connaissance ou de nouveaux modèles d’interaction avec les données seront certains des environnements identifiés comme des opportunités immédiates.
« Mon travail n’est pas fait pour IA. Mon travail est appliqué par IA à la société pour la meilleure. Avec la technologie actuelle, nous avons un record pour nous »résumé un des participants.
La conversation a également commencé un défi tous les plus visibles : comment diriger un entreprise dans laquelle les employés et les domaines commerciaux peuvent créer des agents, des automatisations et des applications avec une facilité impensable il y a peu d’années.
Les assistants décrivent une réalité selon laquelle l’innovation peut avancer plus rapidement que les mécanismes de contrôle. L’augmentation des plates-formes low-code et la démocratisation de l’accès aux capacités d’IA sont obligées de replanter les modèles traditionnels de supervision technologique.
« Le gouvernement va toujours à trois pas de là. Si vous êtes demasiado restrictivo, le commerce trouvera d’autres chemins pour avancer »apuntó uno de los CIOs présente. Dans ce contexte, la conversation a des modèles de gouvernement plus légers, des capacités de combinaison de vitesse, de sécurité et de conformité normative sans générer de friction nécessaire.
Nouvelles formes de travail
L’IA apparaît également comme catalyseur de changements organisationnels plus étendus. Entre les tendances mentionnées, l’apparition de modèles de travail les plus transversaux, où le commerce, la technologie et les partenaires collaborent de manière plus large. Certains assistants contribuent également à la pertinence croissante des structures organisationnelles basées sur des équipes multidisciplinaires ou des POD pour accélérer l’exécution.
L’évolution des profils professionnels a été d’autres thèmes présentés dans le débat. Pensée critique, capacité d’apprentissage, critères de négociation ou capacités de communication apparaissant comme des compétences particulièrement pertinentes dans un contexte d’automatisation créatif.
Plus sur le retour sur investissement
La médecine de l’impact de l’IA a généré l’un des débats les plus intéressants de la rencontre. Même si le retour économique est accompagné d’un indicateur fondamental, plusieurs participants signalent qu’ils ne permettent pas toujours de capturer toute la valeur générée par des initiatives déterminées.
Au cours de la conversation, le concept de ROE (Return on Employee) a été étudié comme une forme complémentaire d’analyse de l’impact de la technologie sur la productivité, la capacité d’apprentissage ou la qualité de la prise de décision. La question de fond était partagée par de nombreux assistants : comment évaluer les inversions dont les bénéfices sont immédiats, mais qui peuvent avoir des résultats déterminants pour la compétitivité future de l’organisation.
Sécurité et résilience à l’horizon 2030
La cybersécurité, la sobriété technologique et la résilience numérique complètent l’agenda des sujets abordés pendant la journée.
Les DSI coïncident avec l’adoption massive d’une intelligence artificielle amplifiée tant par les opportunités que par la surface du risque. Par conséquent, la sécurité s’entend uniquement comme une responsabilité technique pour devenir une préoccupation transversale qui affecte l’ensemble de l’organisation.
Nous discutons également d’aspects liés à la dépendance technologique, à la concentration de capacités sur les grandes plates-formes et à la nécessité de gérer des alternatives qui permettent de réduire les risques et d’obtenir de la flexibilité.
La conversation s’est conclue par une réflexion sur ce qu’elle espérait aujourd’hui par les organisations de ses socios technologiques. En plus de la capacité technique, les assistants soulignent l’importance de contacter les partenaires en fonction de critères de capacité de port, d’expérience pratique et de connaissance de ce qui se produit dans d’autres entreprises. « Ce qui a le plus de valeur pour un partenaire est aujourd’hui utile pour réduire l’incertitude et accélérer la prise de décision », résumé un des participants.
La séance n’a pas encore eu une heure de route unique ni de réponses définitives. Il s’agit de manifester une réalité partagée : la planification stratégique est toujours nécessaire, mais elle doit être accompagnée d’une capacité d’adaptation beaucoup plus grande que celle passée.
